Przepis na udane demo day: jak opowiedzieć historię produktu, pokazać trakcję i domknąć rozmowy z inwestorami

Po co ci demo day i czego realnie możesz z niego oczekiwać

Typy demo day i co tak naprawdę oferują

Demo day nie jest jednym, uniwersalnym formatem. To etykieta, pod którą kryją się różne wydarzenia, z odmiennymi oczekiwaniami inwestorów i inną dynamiką rozmów. Od zrozumienia, na jaki typ sceny wychodzisz, zaczyna się sensowne przygotowanie.

Najczęściej spotykane formaty to:

• Demo day akceleratora – klasyka: 5–10 minut pitchu, kilku‑kilkunastu inwestorów na sali, często strumień krótkich prezentacji jedna po drugiej. Inwestorzy są przyzwyczajeni do takiego formatu; wiedzą, że to dopiero początek rozmów.
• Demo day corporate innovation – organizowany przez korporację, często z myślą o pilotażach, PoC (proof of concept) i partnerstwach biznesowych. Pieniądze VC są tu dodatkiem, główną walutą jest dostęp do dużego klienta.
• Demo day uczelniany – przewaga projektów wczesnych, prototypów, spin‑offów. Inwestorzy przychodzą tu po deep‑tech i IP (patenty, unikalna technologia), a niekoniecznie po gotowe do skali biznesy.
• Demo day community / lokalne eventy startupowe – często mniej formalne, mieszanka mentorów, aniołów biznesu, founderów. To dobre miejsce na pierwsze testy pitchu i poznanie ludzi, którzy „połączą kropki”.

Ten sam pitch zabrzmi inaczej na scenie akceleratora, a inaczej w korporacyjnej sali pełnej menedżerów. Na jednym wydarzeniu kluczowy jest potencjał inwestycyjny, na drugim – zdolność do rozwiązania konkretnego problemu dużego partnera. Zanim ruszysz z przygotowaniami, nazwij głośno typ demo day i jego głównego „sponsora” – to pod niego dopasujesz ton i akcenty.

Demo day: marketing czy start procesu fundraisingu?

Dla jednych startupów demo day to przede wszystkim narzędzie marketingowe: szansa na pokazanie produktu większej publiczności, zdobycie pierwszych klientów, pracowników, mediów. Dla innych to punkt zapłonu rundy inwestycyjnej, czyli start funnelu fundraisingowego.

W praktyce te dwie role się przenikają, ale warto ustalić, która jest priorytetem. Jeśli stawiasz na marketing i sprzedaż, będziesz:

• więcej mówić o konkretnych case studies klientów,
• pokazywać rezultaty wdrożeń i oszczędności czasu/kosztów,
• akcentować łatwość startu („zaczynasz w 15 minut”) i call to action do rejestracji czy kontaktu sprzedażowego.

Jeśli demo day traktujesz jako start fundraisingu, na pierwszy plan wchodzą:

• skalowalność modelu (jak z 10 klientów zrobić 1000),
• logika rynku i konkurencji,
• ask inwestycyjny: ile zbierasz, na co i jaki etap rozwoju to umożliwi.

Nie ma nic złego w tym, że demo day jest „tylko” marketingiem. Problem zaczyna się, gdy liczysz na term sheet w tydzień po wydarzeniu, a organizator z góry komunikuje, że to bardziej show niż transakcyjny deal‑making. Im bardziej precyzyjnie nazwiesz rolę demo day w swojej strategii, tym mniej frustracji po fakcie.

Dopasowanie celów: kasa, kontakty, feedback, PR, rekrutacja

Jeden demo day, wiele potencjalnych korzyści. Fundraising to ważny, ale nie jedyny powód, dla którego opłaca się wejść na scenę. Dobrze ustawiony cel ma być konkretny i mierzalny. Zamiast ogólnego „chcemy pozyskać inwestora”, lepiej zdefiniować cele w kilku kategoriach:

• Finansowanie – np. „zebrać min. 5 poważnych leadów inwestycyjnych do rozmów 1:1 w ciągu 2 tygodni po demo day”.
• Kontakty biznesowe – „złapać co najmniej 3 potencjalnych klientów do pilotażu”, „poznać jednego partnera technologicznego do integracji”.
• Feedback produktowy – „zderzyć pricing i model sprzedaży z 3–4 doświadczonymi inwestorami branżowymi”.
• PR i rozpoznawalność – „pojawić się w co najmniej 2 wzmiankach medialnych”, „zwiększyć liczbę inboundów z zakładki Careers”.
• Rekrutacja – „pozyskać min. 10 zgłoszeń na stanowiska techniczne/ sprzedażowe w tygodniu po demo day”.

Ta precyzja przekłada się na konkrety na scenie. Jeśli celem jest rekrutacja, na slajdzie o zespole pokazujesz nie tylko nazwiska, ale też to, kogo teraz aktywnie szukasz. Jeśli chcesz leadów sprzedażowych, w call to action kierujesz do landing page’a z ofertą pilotażu, a nie ogólnego maila info@. Storytelling, dane, końcowe wezwanie – wszystko zaczyna się lepiej układać, gdy masz na stole jasno nazwane cele.

Realistyczne wskaźniki sukcesu po udanym wystąpieniu

Udany demo day rzadko kończy się podpisaniem umowy inwestycyjnej na afterparty. To bardziej pierwsza randka niż oświadczyny. Rozsądne oczekiwania pomagają nie zniechęcić się po wydarzeniu i mądrze zaplanować follow‑up. Do najbardziej typowych, mierzalnych efektów należą:

• Otwarte wątki inwestycyjne – kilka–kilkanaście zainteresowanych podmiotów (VC, anioły, CVC), które chcą data roomu lub dłuższego spotkania online/offline.
• Pierwsze pilotaże / PoC – konkretnie umówione testy z 1–3 klientami, nie tylko „odzywki” w stylu „ciekawy temat, pogadajmy kiedyś”.
• Nowe kontakty eksperckie – osoby, które nie zainwestują ani nie kupią, ale mogą połączyć z kimś kluczowym lub zostać doradcą.
• Wzrost wiarygodności – sam fakt bycia na scenie akceleratora lub programu korporacyjnego jest sygnałem dla kolejnych rozmówców, że przeszliście selekcję.

Dobry wskaźnik? Po udanym demo day powinna pojawić się fala 10–30 konkretnych interakcji (maile, LinkedIn, rozmowy, prośby o deck), które można przełożyć na pipeline: ile z nich prowadzi do term sheetu, kontraktu pilotażowego, sprzedaży lub kluczowego hire’a.

Fundament: jasny cel i spójna strategia pitchu

Jedno główne call to action: czego chcesz od inwestorów

Najczęstszy problem startupów na demo day to „chciejstwo totalne”: jednocześnie szukają inwestora, klientów, partnerów i pracowników. Z punktu widzenia sceny i krótkiej prezentacji to chaos. Publiczność wychodzi z takim samym mętlikiem, z jakim founder wchodził.

Pomaga zasada: jedno główne call to action. Możesz mieć cele poboczne, ale w prezentacji jednym zdaniem mówisz, czego oczekujesz tu i teraz. Przykłady:

• „Jeśli inwestujesz w B2B SaaS na etapie seed, chcemy porozmawiać o rundzie w wysokości X w ciągu najbliższych Y miesięcy”.
• „Jeśli zarządzasz zespołem sprzedaży powyżej 20 osób, poszukujemy partnerów do pilotażu w Q3”.
• „Budujemy zespół produktowy. Jeśli masz doświadczenie w X i czujesz klimat naszego problemu – podejdź po prezentacji”.

Jedno zdanie na końcu prezentacji, wsparte wizualnie na slajdzie, ustawia kontekst wszystkich późniejszych rozmów w kuluarach. Inwestor czy klient dokładnie wie, w jakiej roli ma się do ciebie odezwać.

Dopasowanie pitchu do etapu: idea, MVP, early traction, scale‑up

To, co powiesz na scenie, musi być kompatybilne z etapem rozwoju twojego startupu. Ten sam deck nie „obsłuży” pre‑MVP i rosnącego scale‑upu. Inwestorzy bardzo wyczuleni są na niespójność: gdy liczby, tempo, obietnice i prośba inwestycyjna nie pasują do realiów.

Praktyczny podział:

• Idea / pre‑MVP – nacisk na problem, zespół, insight. Pokazujesz, dlaczego ten problem ma sens, czemu wy jesteście właściwymi ludźmi i jak wygląda plan zbudowania MVP. Trakcja to w tym wypadku „miękkie” sygnały: listy intencyjne, eksperci, z którymi pracujecie, prototypy.
• MVP / wczesna adopcja – masz pierwszych użytkowników, jeszcze niekoniecznie płacących. W pitchu kluczowe są pierwsze zachowania użytkowników, feedback, który już zmienił produkt i plan iteracji. Liczby są skromne, ale trend i tempo uczenia się – bardzo ważne.
• Early traction – pojawiają się przychody, rośnie baza użytkowników/klientów. To moment, kiedy metryki zaczynają grać pierwsze skrzypce: tempo wzrostu, retencja, LTV vs CAC (nawet jeśli jeszcze bardzo zgrubne).
• Scale‑up – produkt i rynek zostały już wstępnie udowodnione, głównym tematem jest skalowanie maszynki: procesy sprzedaży, ekspansja geograficzna, organizacja, kolejne linie produktowe.

Rozrysowanie sobie na kartce, w jakim dokładnie miejscu jesteście i jaki „skok” chcecie zrealizować dzięki rundzie, ułatwia dobór treści. Inwestorzy myślą w kategoriach: „Z rundy pre‑seed do sensownego MVP”, „Z seed do powtarzalnej sprzedaży”, „Z A do skalowania”. Twój pitch musi się w ten schemat wpisywać.

Mapowanie profilu inwestorów i ustawianie akcentów

Organizatorzy demo day często publikują listę gości lub przynajmniej listę funduszy/korporacji. To dla foundera złoto. Zrobienie prostego „researchu sali” potrafi zmienić cały pitch.

W praktyce sprowadza się to do odpowiedzi na kilka pytań:

• Kto dominuje: VC, anioły, CVC, korporacje, instytucje publiczne?
• Jakich ticketów inwestycyjnych można się spodziewać (małe anielskie vs duże fundusze)?
• Jakie branże są najmocniej reprezentowane (fintech, health, deep‑tech, SaaS B2B)?
• Czy na sali są raczej osoby techniczne, czy finansowe (partnerzy zarządzający vs analitycy, menedżerowie biznesowi)?

Na tej podstawie możesz zdecydować, co podkreślić:

• Jeśli dominuje CVC i korporacje – więcej miejsca na use case’y enterprise, integracje, bezpieczeństwo, wpływ na P&L klienta.
• Jeśli przeważają VC early stage – mocniejszy akcent na skalę rynku, unit economics, wzrost i doświadczenie zespołu w dowożeniu.
• Jeśli dużo jest aniołów branżowych – można mocniej wejść w szczegóły domenowe i niuanse problemu, bo to oni często są w stanie najlepiej je docenić.

Pitch, który zakłada „statystycznego inwestora”, robi się letni i miałki. Pitch, który ma w pamięci konkretnych ludzi na sali, jest znacznie bardziej nośny, bo odnosi się do ich języka, obaw i doświadczeń.

Pitch fundraisingowy vs biznesowo‑produktowy

Na koniec trzeba odpowiedzieć na pytanie: co jest pierwszym planem – „daj pieniądze” czy „kup i używaj”? Te dwa cele nie są sprzeczne, ale prowadzą do innych historii.

Pitch fundraisingowy skupia się na tym, dlaczego każda złotówka włożona w ten biznes ma szansę zwrócić się wielokrotnie. Kluczowe elementy:

• jasno zdefiniowany rynek i potencjał skali,
• przekonujący model biznesowy i logika unit economics,
• scenariusz rozwoju na 18–24 miesiące po rundzie,
• przejrzysty ask: ile, na co, jaki runway.

Pitch biznesowo‑produktowy wysuwa na przód wartość dla klienta, łatwość wdrożenia, efekty, jakie produkt daje w konkretnych procesach. Inwestor, który myśli kategoriami: „Czy to się sprzeda?”, i tak wyłowi z tego informacje o atrakcyjności produktu, ale głównym adresatem staje się potencjalny kupujący.

Jeśli na sali liczą się obie grupy, można zbalansować narrację: pierwsze 60–70% prezentacji prowadzić jak dobry sprzedażowy case, a dopiero na końcu dołożyć „inwestycyjną” warstwę: model, liczby, ask. Dobrze to działa zwłaszcza w B2B – inwestor widzi wtedy produkt oczami klienta.

Jak opowiedzieć historię produktu, żeby inwestor widział okazję rynkową

Struktura historii: problem – napięcie – przełom – zmiana

Storytelling produktu nie polega na opowiadaniu anegdot dla samego efektu. To uporządkowany sposób na pokazanie, że istnieje realny ból, który twoje rozwiązanie leczy w skalowalny sposób. Dobrze działająca struktura jest prosta:

Od konkretnego bohatera do skalowalnego wzorca

Najprościej zbudować historię wokół jednej osoby lub jednego zespołu – kogoś, kogo słuchacz jest w stanie sobie wyobrazić. Zamiast zaczynać od „globalnego rynku wartego miliardy”, zacznij od człowieka, któremu dziś realnie coś doskwiera.

Układ może wyglądać tak:

• Bohater – „To jest Ania, szefowa operacji w firmie logistycznej”.
• Codzienny ból – „Co tydzień traci dziesiątki godzin na ręczne zgrywanie danych z pięciu systemów”.
• Konsekwencje – „Przez to firma spóźnia się z raportami, a decyzje zapadają po fakcie”.
• Przełom – „Wprowadzamy nasze narzędzie, które spina te systemy w jedno miejsce”.
• Nowa rzeczywistość – „Po trzech tygodniach raporty są gotowe w godzinę, a Ania może planować, zamiast gasić pożary”.

Historia działa na dwa poziomy jednocześnie. Inwestor widzi człowieka i emocje, ale w tle podświadomie liczy: ilu jest takich „Ani” na rynku, jakie budżety kontrolują, ile można z tego wycisnąć w skali.

Problem w jednym zdaniu: ból, który czuć z ostatniego rzędu sali

Główne zdanie problemowe powinno być zrozumiałe dla osoby spoza branży. Jeśli musisz użyć specjalistycznego terminu, od razu go „przełóż” na prosty język.

Przykładowy szablon:

• „[Grupa docelowa] traci [X czasu/pieniędzy/nerwów] na [obecny sposób działania], bo [główna przyczyna]”.

Zamiast: „Brakuje narzędzi do optymalizacji procesów MRO w przemyśle ciężkim”, powiedz: „Zakłady przemysłowe tracą miliony rocznie na nieplanowane przestoje maszyn, bo dziś serwis działa reaktywnie – naprawia, gdy już jest za późno”. To zdanie ma od razu w sobie ból, przyczynę i skalę.

Napięcie: co się dzieje, gdy nic się nie zmieni

Sam problem to za mało – potrzebny jest jeszcze „koszt bezczynności”. Inwestor powinien poczuć, że jeśli rynek nie dostanie nowego rozwiązania, ktoś realnie przegrywa.

Możesz to zbudować na trzech osiach:

• Pieniądze – „Przez ręczne procesy firma X traci rocznie równowartość nowej linii produkcyjnej”.
• Czas – „Sprzedawcy spędzają pół dnia w Excelu, zamiast rozmawiać z klientami”.
• Ryzyko – „Jedna pomyłka w dokumentacji medycznej może oznaczać pozew sądowy lub utratę licencji”.

Napięcie nie powinno trwać długo, ale musi być wyraźne. Dwa–trzy zdania, które pokażą, że to nie jest „miły dodatek”, tylko realny, palący kłopot.

Przełom: proste wytłumaczenie, co się tak naprawdę zmienia

Kiedy przechodzisz do rozwiązania, inwestor powinien w jednej chwili zrozumieć: jaka jest główna różnica przed i po. To nie musi być pełne demo – raczej „mentalny skrót” produktu.

Dobrym trikiem jest jedno zdanie typu „magiczny przełącznik”:

• „Zamiast [starego sposobu], robisz [nowy sposób], a resztą zajmuje się nasz system”.

Przykład: „Zamiast ręcznie przepisywać dane z PDF‑ów do CRM, wrzucasz plik do naszej aplikacji, a za minutę masz gotowe rekordy, przypisane do konkretnych handlowców”. Takie zdanie od razu ustawia oczekiwania co do wartości i prostoty.

Zmiana: pokaz efektu w liczbach, nawet jeśli są jeszcze małe

Historia powinna się kończyć czymś policzalnym. Nawet na bardzo wczesnym etapie można pokazać małe, ale rzeczywiste efekty – z pilotażu, beta testów, wewnętrznego użycia.

Na przykład:

• „W pilotażu z trzema klientami skróciliśmy czas onboardingu nowych pracowników z tygodnia do dwóch dni”.
• „Pierwsi użytkownicy redukują liczbę błędów w dokumentacji o połowę”.

Tu nie chodzi o imponujące skale, ale o dowód działania mechanizmu. Inwestor ma zobaczyć: „Gdy to pomnożymy razy setki firm, to zaczyna być duży biznes”.

Jak naturalnie przejść od historii do okazji rynkowej

Po pokazaniu historii bohatera łatwo zrobić most do slajdu o rynku. Zamiast suchych liczb od razu po intro, zastosuj sekwencję:

1. „Ania z przykładu to jedna z setek podobnych osób w branży X”.
2. „W samej Polsce takich firm jest [liczba], globalnie [liczba / estymacja]”.
3. „Każda z nich co roku wydaje na ten obszar [szacunkowy budżet], z czego my celujemy w [konkretny kawałek]”.

W ten sposób rynek przestaje być abstrakcją, a staje się logicznym rozwinięciem historii. Inwestor nie widzi już tylko „TAM 10 mld”, ale konkretny wzór, który można powielić.

Język dla inwestora: mniej cech, więcej mechaniki wartości

Kuszące jest wyliczanie funkcji produktu. Z perspektywy inwestora ważniejsza jest jednak odpowiedź na pytanie: jak ten produkt wchodzi w proces klienta i co w nim zmienia.

Zamiast: „Mamy dashboard, moduł raportowy i API”, powiedz:

• „Podłączamy się do istniejących systemów klienta w tydzień”.
• „Ludzie na froncie dostają jedno, proste narzędzie zamiast pięciu aplikacji”.
• „Menedżer ma wreszcie pełny obraz sytuacji w czasie rzeczywistym”.

Potem dopiero możesz „dokleić” funkcje – ale jako konsekwencję, nie punkt wyjścia. Inwestorzy myślą kategoriami przyczynowo‑skutkowymi, nie katalogiem opcji.

Case z życia zamiast abstrakcyjnych scenariuszy

Krótka, prawdziwa historia klienta działa znacznie mocniej niż hipotetyczne „załóżmy, że…”. Nawet jeśli to był tylko pilotaż lub zaprzyjaźniona firma, nadal jest to dowód kontaktu z rzeczywistością.

Struktura takiego case’u może być minimalistyczna:

• „Klient: średniej wielkości e‑commerce z branży odzieżowej”.
• „Problem: chaotyczna obsługa zwrotów, brak danych o przyczynach”.
• „Nasze rozwiązanie: moduł X, który automatyzuje przyjmowanie zwrotów i zbiera powody rezygnacji”.
• „Efekt po 6 tygodniach: krótszy czas obsługi o 30% i konkretne decyzje zakupowe na kolejny sezon”.

Nie trzeba zdradzać wrażliwych liczb. Wystarczy pokazać, że ktoś realny już używa produktu i widzi zmianę.

Architektura pitch decku na demo day – co naprawdę musi się znaleźć

Minimalny szkielet: od pierwszego wrażenia do konkretnego „asku”

Na demo day masz zwykle 3–7 minut. To za mało na „pełny deck inwestycyjny”, ale dość, by zbudować spójną historię. W praktyce sprawdza się taki szkielet:

1. Otwarcie i problem – jedno–dwa slajdy.
2. Rozwiązanie / produkt – dwa slajdy (wizja + jak to działa w praktyce).
3. Trakcja i dowody – jeden–dwa slajdy.
4. Rynek i model biznesowy – jeden–dwa slajdy.
5. Zespół – jeden slajd.
6. Ask i call to action – jeden, bardzo jasny slajd końcowy.

Wszystko inne (szczegółowe finanse, roadmapa produktu, referencje, analizę konkurencji) przenosisz do wersji „follow‑upowej”, którą wyślesz po wydarzeniu zainteresowanym osobom.

Slajd problemu: prosty obraz + jedno zdanie

Najmocniejsze slajdy problemu łączą konkretne zdanie z czytelną grafiką. Zamiast wykresu, którego nikt nie odczyta z końca sali, użyj np. zdjęcia zbliżonego do realnej sytuacji (biuro zawalone segregatorami, linia produkcyjna, kolejka w przychodni) lub prostego schematu „tak wygląda dziś proces”.

Tekst na slajdzie: jedno zdanie definicji bólu. Resztę dopowiadasz głosowo. Przeładowany slajd to najprostsza droga, żeby ludzie przestali słuchać i zaczęli czytać.

Slajd rozwiązania: wizualny „przed / po”

Tu przydaje się prosty kontrast:

• po lewej: „zanim” (np. trzy różne narzędzia, ręczna praca, chaos),
• po prawej: „potem” (jedno narzędzie, automatyzacja, jasny efekt).

Nawet jeśli twój interfejs nie jest jeszcze idealny, warto pokazać choćby uproszczony zrzut ekranu lub makietę. Inwestorom łatwiej zapamiętać konkretny obraz niż abstrakcyjną koncepcję.

Slajd „jak to działa”: jeden proces, nie instrukcja obsługi

Na demo day nie uczysz publiczności obsługi produktu. Twoim celem jest pokazanie, że za ładnym frontem stoi sensowna logika. Zamiast listy modułów, pokaż jeden, kluczowy przepływ:

1. „Dane wpadają z X, Y, Z”.
2. „My robimy z nimi A, B, C (np. kategoryzujemy, łączymy, analizujemy)”.
3. „Użytkownik dostaje kontekstową decyzję / raport / rekomendację”.

Prosty schemat strzałek i ikon często mówi więcej niż trzy minuty tłumaczenia, co jest pod maską.

Slajd trakcja: trzy–cztery liczby, które „niosą historię”

Tu pokusa jest największa: wrzucić wszystko, co udało się policzyć. Znacznie skuteczniejsze jest wybranie kilku liczb, które razem budują spójną narrację. Na przykład:

• „X aktywnych kont / klientów”.
• „Y% miesięcznego wzrostu w ostatnim kwartale”.
• „Z% użytkowników wraca co tydzień” lub „średnio N użyć tygodniowo na konto”.
• „Średni czas od demo do pilotażu: M dni”.

Każde z tych pól można opatrzyć krótkim komentarzem, który „odczaruje” liczbę: dlaczego jest dobra, co oznacza, jak zmieniła się w czasie.

Slajd rynek: od „bottom‑up” do „dużego obrazka”

Klasyczne koła TAM/SAM/SOM rzadko robią wrażenie – wszyscy widzieli je setki razy. Lepsze wrażenie robi prosty, oddolny rachunek:

• „Na naszym rynku jest około X firm spełniających warunki A, B, C”.
• „Średnio wydają rocznie N na obszar, w który wchodzimy”.
• „Celujemy w zdobycie Y% tego budżetu w segmencie na początek (np. Europa Środkowa, firmy średnie)”.

Dopiero pod tym możesz pokazać całkowity adresowalny rynek. Dzięki temu inwestor najpierw widzi mechanizm liczenia, a potem dopiero wielkość liczby.

Slajd zespół: nie CV, tylko dowód zdolności do „dowiezienia”

Zamiast długich biogramów, pokaż zespół jako zestaw uzupełniających się kompetencji. Inwestor szuka odpowiedzi na pytanie: „Czy ci ludzie dowiozą to, co obiecują?”.

Pomagają krótkie, mocne etykiety:

• „CEO – 5 lat sprzedawał rozwiązania SaaS do korporacji, zna proces zakupowy od środka”.
• „CTO – zbudował dwa produkty, które działają w środowiskach o wysokim obciążeniu”.
• „Head of Sales – ex‑[firma], prowadził zespół X osób w podobnym segmencie klientów”.

Jeśli czegoś w zespole brakuje (np. sprzedaży w danej branży), można to otwarcie zaznaczyć i spiąć z „askiem” – np. że szukacie anioła z takim doświadczeniem.

Slajd konkurencja: mapa pozycji zamiast „nie mamy konkurencji”

Zdanie „nie mamy konkurencji” jest dla większości inwestorów czerwoną flagą – zwykle oznacza brak rozeznania w rynku. Zamiast tego pokaż prostą mapę:

• oś X – sposób dostarczenia (np. manualne usługi vs pełna automatyzacja),
• oś Y – grupa docelowa (np. małe firmy vs enterprise).

Umieść na niej 3–4 kluczowych graczy i siebie. Wystarczy jedno zdanie komentarza: „Większość narzędzi jest po tej stronie mapy, my idziemy tu, bo…”. Taki slajd pokazuje, że rozumiesz krajobraz i świadomie wybierasz pozycję.

Końcowy slajd „ask”: liczby i czas zamiast ogólników

Na koniec slajd, który zamienia się w konkret na sali i w kuluarach. Dobrze, jeśli zawiera trzy rzeczy:

Końcowy slajd „ask”: liczby i czas zamiast ogólników (cd.)

Dopnij ten slajd trzema konkretnymi elementami:

• Kwota i warunki – np. „Szukamy 2,5 mln zł na rundę pre‑seed” lub „Do domknięcia rundy seed brakuje nam 1 mln zł (z 3 mln)”.
• Na co idą pieniądze – 3 główne wiadra wydatków zamiast szczegółowego Excela, np. „produkt 40%, sprzedaż i marketing 40%, ekspansja na rynek X 20%”.
• Horyzont i kamienie milowe – „Runway 18 miesięcy, w tym czasie: wyjście na rynek DACH, 200 klientów płatnych, MRR na poziomie…”.

Głosowo możesz dodać jedno zdanie: co chcesz, żeby wydarzyło się po demo day. „Jeśli to brzmi ciekawie, złapcie mnie po prezentacji – mamy wolne 5 slotów na rozmowy 1:1 w tym tygodniu.”